Tiedon merkityksen kasvaessa siitä on kasvanut perinteiset organisatoriset funktiot ylittävä prosessi, ja samalla myös arvonluonnin näkökulma on laajentunut. Tieto ei ole enää pelkästään resurssi, eikä sen johtaminen ole lokeroitavissa yksittäisen organisaatioyksikön vastuulle. Jokainen työntekijä luo tiedosta arvoa hyödyntäessään aikaisemmin oppimaansa, tietovarastoissa sijaitsevaa asiakastietoa tai verkoston asiantuntemusta (Laihonen et al. 2013)

Tietojohtamisen organisointi arjen toimintaan on haaste. Onnistuessaan se tarkoittaa, että tiedon käsittelemiseen liittyvät roolit vastuineen on tunnistettu ja omaksuttu käyttöön (Mosley ym. 2010, 38-41; Siimar 2014). Nämä voidaan liittää tietojen kuvauksiin erittelemällä tarpeelliset roolit erilaisten vastuiden ja omistamisen osalta (Laihonen ym. 2013, 29). Esimerkiksi tietojen omistaja ei välttämättä hallinnoi tietoja, mutta kantaa vastuun. Vastuun ja omistamisen käsitteet pitää olla myös yhteisesti ymmärretyt. Tiedolla johtamisen on tarkoitus ilmetä parempana päätöksentekona eli tiedon arvon jalkauttamisena. Arvon jalkauttaminen edellyttää kokonaisuuden ymmärrystä (Dahlberg 2010), mutta ei pelkästään rakenteellisesti vaan myös sisällöllisesti sekä tilannekohtaisesti. Tässä jatkuva keskustelu henkilöstön kanssa auttaa sitouttamisessa vahvistaen tietojohtamisen kulttuuria.

(Silander et al. 2022)



Kehittämisen johtaminen

Osana tiedolla johtamisen elinkaarta organisaatio tarvitsee yhtenäisen tiedolla johtamisen kehittämistavan. Olen nimennyt sen tiedolla johtamisen muutosprosessiksi korostamaan sen roolia muutoksen johtamisessa. Olennaista on, että organisaatiolla on riittävän yhtenäinen ja toimiva tapa tiedolla johtamisen muutoksen edistämiseksi.

Vaikka edellä mainitut kuvaukset, suunnitelmat ja kehittämisen toimintatavat olisivat kuinka konkreettisia, hyvin jäsenneltyjä sekä ymmärrys yhteneväinen, eivät ne vielä itsessään johda toimintaan. Tiedolla johtamisen elinkaaren viides vaihe liittyy suunnitelmien implementointiin ja kehittämisen johtamiseen, jossa strategiassa kirkastetut toimet lopulta pannaan käytännössä toimeen, ja ne johtavat tavoiteltuun lopputulemaan.

Roolitus ja resursointi: 

Linjaa miten, milloin ja kenen toimesta kehitystyötä toteutetaan, seurataan, arvioidaan ja ohjataan sekä miten se resursoidaan, jotta strategiset linjaukset voidaan toteuttaa.

  • Viimeistään strategiatyön yhteydessä tarkennetaan tiedolla johtamisen johtamisen organisoituminen, asemoituminen organisaation muihin funktioihin, hankintabudjetit ja sisäinen resursointi.
  • Määritetään vastuuhenkilöt ja roolit sekä kokonaisuudelle että kehitysosa-alueille.


Jalkautussuunnitelma:

Laadi suunnitelma, kuinka strategiasta viestitään ja miten se jalkautetaan koko organisaatioon niin, että sen implementointi on mahdollisimman sujuvaa ja tehokasta.

  • Jalkautussuunnitelmassa otetaan kantaa siihen, miten tavoiteltu muutos käytännössä viestitään ja johdetaan sekä yksittäiset projektit roolitetaan ja vastuutetaan.
  • Jalkautussuunnitelman tarkoitus on varmistaa, että ne suunnitelmat, jotka strategiaan kirjataan, toteutetaan käytännössä.
  • Parhaimmillaan myös itse tiedolla johtamisen strategiaa ohjataan tiedolla johtaen eli tavoitteille asetetaan konkreettiset mittarit, niiden toteutumista seurataan ja tuloksiin reagoidaan toiminnalla.


(Listenmaa 2023)


  • No labels